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El plástico vuelve a casa

2 septiembre 2025

Durante años, una parte del plástico que consumimos “desaparecía” en cuanto salía del contenedor. Era el clásico “ojos que no ven, corazón que no siente”. Ese ciclo se está rompiendo: varios países asiáticos —con Malasia a la cabeza— ya no aceptan basura importada. El foco vuelve a nosotros: ¿qué hacemos con nuestro plástico cuando ya no puede viajar lejos?

Antecedentes

Durante décadas, parte del plástico que generaban nuestras ciudades no se gestionaba cerca de donde se consumía. Se separaba, se compactaba, se metía en un contenedor y se enviaba lejos.

Esa distancia física creó una distancia mental: parecía que el problema se resolvía por sí solo. La realidad es que una fracción importante nunca volvió al circuito productivo y acabó en vertederos, incineradoras o entornos sin control.

Ese modelo está cambiando. Países que durante años recibieron residuos del exterior han empezado a cerrar la puerta. Con ello, el flujo que solía “desaparecer” regresa al punto de origen. No es solo un asunto de política ambiental; es un reajuste económico que reescribe contratos, rutas logísticas y prioridades de inversión.

El entorno construido se encuentra en el centro de esa transición. Hoteles, oficinas y espacios comerciales movilizan todos los días una gran diversidad de plásticos: envoltorios de productos, amenities, utensilios de alimentación, films logísticos y consumibles de limpieza.

Mientras existía la idea de que “se reciclaría en otro sitio”, estos materiales quedaban en segundo plano dentro de la operación del activo.

Hoy el tablero es distinto. Lo que entra por la puerta de compras debe poder demostrarse a la salida con destino trazable. Esto obliga a revisar decisiones cotidianas: qué materiales seleccionamos, cómo los usamos, con qué frecuencia los sustituimos, cómo los separamos y quién certifica su destino final.

No se trata de mover un residuo, sino de rediseñar una experiencia de uso y un sistema de gestión que sea estable en el tiempo.

Aunque energía, emisiones y agua son parte inseparable del mismo sistema, en este artículo el foco principal son los plásticos, porque concentran una presión social y regulatoria que ha dejado de ser diferible.

No perdemos de vista el conjunto: toda decisión sobre materiales afecta también al consumo energético, al uso de agua y a las emisiones asociadas.

El objetivo es ordenar el debate para poder actuar con claridad.

Problema

Nos consolidamos en una economía de lo desechable porque resolvía tres cosas a la vez: conveniencia, higiene y coste aparente.

El precio unitario del plástico parecía imbatible y su gestión se delegaba a terceros. Con la reducción del comercio de residuos, ese equilibrio deja de sostenerse y emergen los costes que no veíamos: tarifas locales de tratamiento, riesgos de incumplimiento, incoherencias percibidas por huéspedes, empleados y clientes.

El desafío no es un material aislado, sino una manera de operar.

Muchas cadenas de servicio se apoyan en consumibles que facilitan tareas —housekeeping en hoteles, vending y catering en oficinas, empaquetado en retail— pero que rara vez cierran el ciclo de forma verificable.

Cuando el destino final deja de ser una caja negra, aparecen dos preguntas simples: ¿cuánto de lo que compramos podía evitarse? ¿y cuánto de lo que usamos puede volver, de verdad, a un circuito de valor?

A esta tensión se suma la fragmentación. En un mismo activo conviven propietario, operador, arrendatarios, facility manager, proveedores y gestor de residuos.

Cada uno optimiza su parcela con criterios distintos y, sin un marco común, el resultado conjunto falla. Es frecuente que «compras» busque el precio más bajo por unidad mientras limpieza necesita rapidez y el gestor de residuos remunera por tonelada movida. El sistema, así, no premia la prevención ni la calidad del flujo separado.

La medición es otra pieza crítica. Sin datos comparables por uso —por estancia, por empleado, por visitante, por m²— y sin evidencia del destino, resulta difícil priorizar decisiones, exigir mejoras o vincular financiación a resultados.

No es necesario un despliegue tecnológico complejo; sí lo es acordar pocas métricas, medibles de forma consistente y auditables con un esfuerzo razonable.

La logística completa el cuadro. La reutilización promete menos residuo, pero solo funciona cuando hay retorno predecible, pérdidas bajas y rutas que aprovechan los viajes de vuelta.

Si los ciclos son largos, si se pierden activos o si el lavado consume más de lo que ahorra, el balance ambiental y económico se vuelve negativo. Diseñar la solución sin su logística es construir sobre arena.

Finalmente, permanece una cuestión de equidad operativa. Para que el sistema avance, el reparto de costes debe seguir una regla clara: quien más contribuye al impacto y quien más control tiene sobre la palanca del cambio asume una mayor parte del coste.

A la inversa, quien demuestre ahorros reales y verificados accede a mejores condiciones de financiación. Sin esta lógica, las iniciativas se ralentizan o se quedan en pilotos.

“Cuando los países que recibían nuestros residuos plásticos dejan de ser el vertedero invisible, el sector inmobiliario pierde la muleta de exportar el problema.

La respuesta no es reciclar más lejos, sino actuar dentro del activo: reducir lo que entra, diseñar para la reutilización con logística inversa fiable y firmar contratos y financiación que premien ahorros verificados.

Un marco vertical por industria —con cuatro KPI núcleo (plásticos, energía, emisiones y agua) y un set específico por sector— alinea a marcas, operadores, proveedores y banca. La regla es clara: quien más impacto y control tiene, más coste asume; quien demuestra resultados, paga menos por el capital.”

Estatus actual

Las restricciones a la importación de residuos han reducido la salida fácil para muchos plásticos.

El efecto es inmediato: una parte mayor del flujo se queda en origen y necesita tratamiento local. Esto tensiona a los gestores, encarece operaciones y deja al descubierto formatos de un solo uso que nunca cerraron bien su ciclo.

El marco regulatorio avanza a varias velocidades.

En Europa se endurecen las reglas de envases, la exigencia de informar con más detalle y la responsabilidad de los productores sobre lo que ponen en el mercado.

En Estados Unidos crece el número de normas estatales que limitan plásticos de un solo uso en hospitality y restauración. A escala municipal se ensayan sistemas de depósito y retorno.

El mensaje común es que ya no basta con separar; hay que demostrar destinos y resultados.

La capacidad de reciclaje efectiva sigue siendo baja para determinados formatos y la infraestructura es desigual por regiones. La oferta de material reciclado, además, fluctúa en precio y calidad. En los activos inmobiliarios esto se traduce en una respuesta dispar: junto a avances claros —dispensadores recargables, vajilla reutilizable, mejores contratos de residuos— conviven pilotos que no escalan por falta de datos comparables, acuerdos estables con operadores o soluciones logísticas consistentes.

En este contexto, la logística inversa se convierte en el cuello de botella decisivo. Donde existen hubs cercanos de lavado y consolidación, rutas de retorno planificadas y estándares compartidos, la reutilización mantiene tasas de retorno altas y muestra ahorros netos. Donde no, los costes se disparan y el impacto no mejora.

La novedad es que las decisiones ambientales empiezan a expresarse en términos contractuales y financieros. Programas verticales con métricas sencillas, reparto de riesgos transparente y logística resuelta acceden a mejor coste de capital y ganan velocidad de implementación.

Lo voluntario cede paso a lo verificable.

A partir de aquí, el reto deja de ser “qué queremos hacer” y pasa a ser “cómo lo hacemos bien, quién lo paga y con qué pruebas lo acreditamos”.

Soluciones posibles

La salida pasa por acordar programas verticales por industria con un mismo tablero de mando para todos los actores. El plástico es la prioridad inmediata, pero las decisiones se toman considerando energía, emisiones y agua. Lo esencial es dejar de “gestionar residuos” para gestionar entradas y usos: evitar en origen lo que no puede reciclarse, diseñar para retorno donde la logística lo permite y asegurar, con datos, que el destino final cumple lo prometido.

En la práctica, el cambio se articula en cuatro movimientos. Diseño: selección de materiales y formatos estándar, preferencia por monomaterial y, cuando sea viable, reutilización. Operación: rituales simples que sostienen el día a día —dispensadores recargables, vajilla retornable, reposición coordinada con housekeeping y facility—. Contratos: green leases y SLA con métricas comunes (kg por unidad de servicio, tasa de retorno, contaminación del flujo, consumo de agua y energía del lavado), verificación proporcional al riesgo. Financiación: el coste del capital baja si los ahorros netos y las tasas de retorno se alcanzan y se acreditan; sube si no.

La logística inversa es la condición de posibilidad. Sin rutas de retorno predecibles, hubs de consolidación y lavado cercanos, activos etiquetados y objetivos de pérdida por debajo de umbrales claros, la reutilización no cierra el círculo. El tiempo de ciclo, el factor de carga y la tasa de retorno se convierten en indicadores operativos que deciden si una solución merece escalar.

El reparto de costes y riesgos se rige por una regla comprensible: quien más impacto genera y quien más capacidad de control tiene aporta más. Marcas y proveedores con materiales complejos o mala reciclabilidad asumen una fracción mayor; operadores que elevan la contaminación del flujo también. A la inversa, los participantes que logran ahorros verificados acceden a mejor financiación mediante reducciones automáticas de margen.

Cada vertical adapta el cómo, pero habla el mismo idioma. En moda, el énfasis recae en embalajes y logística tienda–almacén; en hoteles y oficinas, en amenities, F&B y contratos de residuos; en alimentación, en circuitos de reutilización donde la inocuidad esté garantizada y, fuera de ellos, en ecodiseño real. Un lenguaje común de KPI y un sistema de incentivos que premia los resultados son el puente entre ambición y ejecución.

Aunque el núcleo operativo lo formen plásticos, energía, emisiones y agua, cada vertical evaluará variables complementarias cuando sean materiales para su desempeño —por ejemplo, química de materiales, calidad de ambiente interior, desperdicio alimentario en activos con F&B o resiliencia ante olas de calor e inundaciones—. Para no complicar el discurso y facilitar la estandarización que piden financiadores y organismos supranacionales (p. ej., BEI, Banco Mundial), trabajaremos con un núcleo de indicadores comunes y un pequeño set específico por industria, compartiendo definiciones y métodos de medición y verificación. Así preservamos comparabilidad sin perder relevancia sectorial.

Reflexiones finales

El cierre de puertas a la basura importada nos obliga a mirar el plástico de frente. Pasamos del “ojos que no ven…” a datos que sí cuentan: gobernar entradas y usos, resolver la logística —también la inversa— y verificar resultados. La cooperación vertical por industria compacta costes, reparte riesgos con justicia y ofrece el lenguaje común que exigen financiadores y organismos supranacionales.

No hay bala de plata; hay sistemas sencillos que se sostienen en el tiempo: materiales mejor elegidos, operaciones bien diseñadas, contratos con métricas claras y financiación ligada al desempeño. La regla es tan simple como exigente: quien más impacto y control tenga, más coste asume; quien demuestre ahorros reales, accede a mejor financiación.

El resto es ejecución. Si cerramos el círculo en el perímetro del activo —con trazabilidad honesta y una narrativa transparente para el usuario— el plástico deja de “desaparecer” y empieza a gestionarse donde siempre debió: cerca de donde se consume.

Lectura recomendada: https://www.nytimes.com/es/2025/07/02/espanol/tiempo-y-clima/exportacion-basura-estados-unidos.html

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